Toyota et le secret de son succès

Toyota leader mondial : la victoire d'une méthode
LE MONDE | 07.03.07 | 16h23 • Mis à jour le 07.03.07 | 16h23
TOKYO CORRESPONDANCE


L'année 2007 devrait constituer un tournant majeur pour l'industrie automobile. Après soixante-quinze ans de suprématie, l'américain General Motors (GM) cédera sa place de numéro un mondial au japonais Toyota. Une évolution inéluctable : en annonçant pour cette année 9,42 millions de véhicules produits, le constructeur nippon devrait doubler le géant américain en déclin.



Pourtant, les dirigeants de Toyota n'arrêtent pas de marteler que devenir le premier constructeur automobile mondial n'est pas une fin en soi. L'un des héritiers des fondateurs, Akio Toyoda, raconte volontiers une fable censée illustrer l'humilité de Toyota. Il s'agit de trois dentistes : le premier affirme sur son enseigne qu'il est le meilleur du monde ; un autre qu'il est le meilleur du pays ; le troisième, le meilleur de la ville. La fable prétend que, finalement, les patients choisirent le meilleur de la ville. "Je dis toujours : devenons le meilleur constructeur automobile de la ville", affirme M. Toyoda.

Bienvenue dans la "culture Toyota", un des plus beaux succès industriels de tous les temps. Le système inventé par le groupe n'a rien de spectaculaire : tout est dans sa mise en oeuvre. Sur le papier, il s'agit d'un système de "flux tendus". Il se caractérise par une absence de stocks, des produits de qualité fabriqués au meilleur coût, ainsi qu'une forte capacité d'innovation et de remise en cause.

Il est aujourd'hui considéré comme le meilleur, dans le sens où, souligne Jeffrey Liker de l'université du Michigan, "son objectif fondamental est de favoriser la mise en place d'une organisation en apprentissage constant, capable de faire face à tous les problèmes qui se présentent". Pour l'auteur du Modèle Toyota (Village mondial, 2006, 392 pages, 38 euros), "les principes en oeuvre - développement personnel, lutte permanente contre le gaspillage, capacité de chacun à résoudre les problèmes et à participer à l'amélioration des produits - sont fondamentaux pour survivre".

Le système Toyota - "pensé sur le long terme", ajoute Yoshio Sakuma, directeur de recherche à l'Institut des études économiques internationales, organe de réflexion au service du constructeur nippon - est l'aboutissement d'un processus entamé dès sa création. Les dirigeants du groupe n'ont jamais trahi ces principes, s'efforçant au contraire d'en peaufiner l'application.

Avant de se lancer dans l'automobile, la famille Toyoda oeuvrait dans le textile. L'idée de produire des voitures a été émise dès 1916, mais les collaborateurs des Toyoda ont d'abord renâclé, considérant cette activité comme non rentable.

La crise de 1929, en faisant chuter les prix du textile, a favorisé l'évolution. Sakichi Toyoda, technicien imaginatif, avait conçu un métier à tisser automatique, dont il vendit le brevet, par l'intermédiaire de son fils Kiichiro, au britannique Platt Brothers. L'argent récolté, 100 000 livres sterling de l'époque, financera ce qui deviendra Toyota Motor Corporation (TMC), le nom de la firme troquant alors le "d" pour un "t".

Profitant du soutien du gouvernement japonais, qui souhaite une production de "petits véhicules économiques", un département automobile est créé aux Ateliers de métiers automatiques Toyoda en 1933. Quatre ans plus tard, TMC, société au capital de 12 millions de yens, est créée. En 1938, la production commence près de Nagoya (préfecture d'Aichi), dans la ville de Koromo. En 1959, cette dernière sera rebaptisée Toyota City.

Novices dans l'automobile, les dirigeants de Toyota ont dû tout apprendre. Ils ont visité des usines Ford et GM, se sont imprégnés de la philosophie d'Henry Ford en lisant son ouvrage Today and tomorrow. Et fait preuve d'imagination. Très vite, Kiichiro Toyoda met en place le système dit "just in time", permettant la livraison du bon produit, au bon moment et en quantités adéquates.

En 1950, Taiichi Ohno, directeur d'usine, est chargé d'améliorer le processus de production pour atteindre la productivité de Ford à l'époque. M. Ohno observe les constructeurs américains de l'époque, qui ne raisonnent qu'en termes de production de masse et de stocks.

Il choisit de les prendre à contre-pied, ajoute le "pull system" en vigueur dans les supermarchés des Etats-Unis (remplacement immédiat d'un produit vendu) au "just in time", et renforce la lutte contre les stocks. Il fait siens les enseignements d'Edwards Deming, un des pionniers de la "qualité américaine", pour qui le concept de "client" devait être intégré au fonctionnement de l'entreprise et insistait sur la nécessité de constamment résoudre les problèmes. Celase traduit chez Toyota par le "Kaizen", "l'amélioration permanente". Ces principes - auxquels s'ajoutent, pour les dirigeants, le suivi visuel de la production et la nécessité de "mettre les mains dans le cambouis" - sont au coeur du système Toyota.

Le constructeur a aussi bénéficié de son environnement : les habitants de la préfecture d'Aichi, où se trouve Toyota City, sont réputés économes, ce qui aurait favorisé la politique de chasse au gaspillage. "A la différence d'Osaka, ville commerçante, et de Tokyo, métropole internationalisée, Nagoya est une ville industrieuse, note M. Sakuma. Les gens se mobilisent en masse sous l'autorité d'un chef pour réaliser un objectif."

Le chercheur rappelle que le chef militaire Tokugawa Ieyasu, dont la famille régna sur le Japon lors de la période Edo (1603-1868), est parti de cette région. Les Toyoda, s'appuyant sur une main-d'oeuvre locale, qualifiée et disciplinée, sont partis, eux, à la conquête du monde...

L'ancrage local, dont les habitants sont très fiers, a posé problème quand, au début des années 1990, Toyota a compris que son expansion passait par des usines hors du Japon, notamment aux Etats-Unis. "Ce fut difficile. Les gens de Toyota, habitués au travail en équipe, ont dû faire face à l'individualisme américain. Le constructeur a découvert que les Américains détestaient reconnaître l'existence de problèmes. Or le système Toyota repose sur la détection et le traitement rapides des problèmes", souligne M. Liker. Le sens pratique du groupe a permis de surmonter ces difficultés.

"Le système Toyota s'est imposé un peu partout, sans trop de concessions", ajoute M. Liker. Le constructeur a su en profiter, l'encadrement japonais ayant "appris à modérer ses critiques. C'est utile aujourd'hui, même au Japon où les jeunes ne sont plus aussi soumis que leurs aînés".

Cette organisation propre à Toyota, également mise en place chez ses fournisseurs, a permis au constructeur de surmonter toutes les crises, de réussir à gagner de l'argent sur toute sa gamme et d'oser des innovations audacieuses. La création de la marque Lexus en 1989, le lancement de la Prius en 1995 (une automobile fonctionnant alternativement à l'essence et à l'électricité), ou les 30 millions de Corolla vendues depuis 1966 illustrent l'efficacité et la capacité d'adaptation du groupe.

Toyota est toutefois potentiellement confronté à certains risques : croissance trop rapide, excès de modèles ou pénurie de main-d'oeuvre de qualité. Prises en compte par le constructeur, ces menaces ne l'empêchent pas de poursuivre son développement. Le 28 février, Toyota a ainsi annoncé la construction d'une nouvelle usine aux Etats-Unis, la huitième. Alors que GM, de son côté, évoque des réductions d'effectifs.